چگونه ریسک ها را پولساز کنیم؟
چگونه ریسک ها را پولساز کنیم؟
۱- درآمدها و فرصتهای رشد جدید.
بهترین مثال برای این مورد شرکت AstraZeneca در چین است. چند سال گذشته برای شرکتهای دارویی خارجی که در بزرگترین بازار جهان فعالیت میکنند، سالی دشوار بود. دولت آمریکا شماری از شرکتها با پزشکان رشوهگیر را به نقض «قانون اقدامات فسادآلود خارجی» متهم کرد. اما زمانی که دولت چین سختگیریهای خود را شروع کرد و در سال ۲۰۱۴ جریمهای قریب به ۵۰۰ میلیون دلار بر شرکت GlaxoSmithKline (شرکت دارویی انگلیسی) اعمال کرد، این سختگیریها یک علامت واضح برای بازیگران صنعت بود؛ علامتی که میگفت دستورالعملهای کسبوکار در آنجا در حال تغییر است. در پاسخ شرکتهای دارویی غربی در چین در بهترین حالت با احتیاط پیش میرفتند و در بدترین حالت عقبنشینی میکردند.
داراییها فروخته شدند، تعدیل نیروها اعلام شد و تجدیدسازمان در مقیاس وسیع انجام شد.اما AstraZeneca در میان شرکتهای جهان نگرش متفاوتی اتخاذ کرد. این شرکت کمپین استراتژیکی را شروع کرد تا بداند که از نااطمینانی ناشی از عملکرد دولت چین چه مزیتهایی بهدست میآید.
برای تحقق این امر، AstraZeneca بهترین استعدادهایی را که رقبایش اخراج کرده بودند، استخدام کرد و از این افراد متخصص در بازار چین و برای تحلیل روشهای بالقوه برای سودآوری استفاده کرد. بهطور خاص این شرکت پیوستگی استراتژیک با WuXi AppTec، تولیدکننده چینی دارو، را گسترش داد و بیش از ۱۵۰ میلیون دلار در تسهیلات جدید (داروهای بیولوژیک پیشرفته که از سلولهای زنده ساخته شدهاند) سرمایهگذاری کرد.
بیولوژیکها اساس بسیاری از داروهای بسیار موثر هستند و دولت چین میخواست تا این حوزه پرمنفعت را بهطور جدیتر دنبال کند. نتیجه سرمایهگذاریهای AstraZeneca در چنین مشارکتهایی، با بلوغ بازار داروی چین، بیش از پیش آشکار خواهد شد.
۲- بازدهی بالاتر در تخصیص منابع متمرکز بر ریسک،
اصولا از هدفگذاری موثرتر زمان و سرمایه موجود در نااطمینانیها ناشی شده است و میتواند مستقیما بر مدل کسبوکار تاثیر بگذارد.چون تیمهای مدیریت ریسک در اکثر سازمانها بهعنوان ماموران عملیاتی خدمت میکنند و نه تسهیلکنندگان استراتژیک، مسوولیت بازتعریف و تجزیه و تحلیل ریسک برعهده مدیران کسبوکار است و زمانی که Rockwell Automation (یک تولیدکننده تجهیزات صنعتی) از سال ۲۰۰۷ ایده را آغاز کرد، این ایده در مرکز ارزیابی عرضهکنندگان بود.
تا حدی تلاشهای مدیریت ریسک این شرکت همیشه این احتمال را در نظر میگرفت که عرضهکنندگان قطعات یا مواد خام با برخی رخدادهای غیرمنتظره در معرض خطر هستند، اما Rockwell با هزاران شرکت در شبکه خود، تمایز اندکی بین شرکای حتمی و کوچکتر ایجاد کرده است. تیم مدیریتی آن نه اثری قوی بر اینکه کدام شرکا بیشترین ریسک را متحمل میشدند داشت و نه اینکه کدام یک نسبتا از اختلال در امان بودند (بهعنوان مثال از بلای طبیعی یا یک رویداد سیاسی و اقتصادی).
.
رهبران این شرکت تصمیم گرفتند تا با انجام یک تحلیل کامل این موقعیت را تغییر دهند. Rockwell پس از شناسایی ضروریترین عرضهکنندگان و رتبهبندی آنها بر مبنای مقیاس ریسک، یک استراتژی در پیش گرفت تا از نوسان ریسک مربوط به برخی شرکتها منفعت کسب کند. برخلاف انتظار، اگر عرضهکنندگان شکست میخوردند، زنجیره ارزش Rockwell متضرر میشد. بنابراین، Rockwell منابع گستردهای (انسانی و مالی) را اختصاص داد تا از این عرضهکنندگان مهم حمایت کند؛ به این شکل که برای اولین بار پیوندهای نزدیکی با آنها تشکیل داد.
نتیجه این امر مزیت غیرمنتظرهای بود: حلقه نوآوری. جلسات و بحثهای مکرر در مورد روشهایی برای بهبود عملیات و طراحیها، منجر به جمعآوری ایدههای جدید برای محصولات و اجزا و کارآیی شد. این عوامل سرانجام به هر دو جنبه معادله «سازنده تجهیزات اصلی/ عرضهکننده» کمک کرده است. این تلاش در نهایت، نگرشی که از ریسک هراس دارد را به یک شبکه آزاد از شرکتهای گروهی تبدیل کرد.
از تئوری تا عمل
اگر میخواهید کار مشابهی در سازمان خودتان انجام دهید، میتوانید با هدایت کردن اعمال و حرفهای خود و ارائه پیامی واضح و مختصر برای هر فرد در سازمانتان شروع کنید. پیام موردنظر این است که شما با نااطمینانیها مواجهاید و از آنها برای القای نوآوری استفاده میکنید. افراد در هر سطحی از سازمان، بهجای ترس از واکنش مدیریت، باید باور کنند که اگر به مدیرانشان امکان شناخت علل مشکلات و ارائه ایده برای راهحلها یا جایگزینهای تاکتیکی را بدهند، مورد پاداش قرار خواهند گرفت. این تقاضا برای دیدگاهها و ایدهها، فرصتهایی برای کارشناسان در شرکت فراهم میکند.
آنها بخشی از جلسات مربوط به رشد سازمان میشوند !و بهترین دانش و مهارت خود را ارائه میدهند؛ چرا که این کار تمرینی! است که با ماهیت بشر متناسب است (اینکه هر فردی میخواهد! در امور مربوطه دخالت داده شود).پس از اینکه در مسیر رشد قرار گرفتید،! چالشها ادامه مییابند. افراد در سراسر شرکت! شما باید با یکدیگر کار کنند !تا از عمیقترین توانمندیهای کسبوکار، شامل دانش و استعدادهای! گوناگون و بزرگترین شایستگیها (مانند مدیریت دادهها و تجزیه! و تحلیل، ابزارهای بصریسازی(visualizing tools)،! توسعه محصول و مهارتهای برندسازی) استفاده کنند تا نگرش جدید شما به ثمر برسد.
.
توسعه این نوع از فرهنگ شرکتی آسان نیست؛! اما میتواند محقق شود. این نوع فرهنگ رهبران نوآور در جایگاههای ارشد! شرکتی ایجاد میکند؛ رهبرانی که میتوانند شرکتهای خود را در مسیرهای خلاقانه و غیرمعمول هدایت کنند.
این نگرش برخلاف طرزتفکر اکثر مدیران ریسک است؛! مدیرانی که عموما عهدهدار حفظ وضع کنونی بودهاند.! آنها درک خواهند کرد که مزیت نااطمینانی راهی! برای افزایش اهمیت آنها در سازمان ارائه میدهد،! اما ممکن است آنها در صورت نبود ریسک در شرایط! فرصتهای استراتژیک، نگران باشند که در حاشیه! قرار بگیرند.بهطور خلاصه، اگر شما یک مدیر ارشد هستید، !نمیتوانید بهطور کامل ریسک را در خلال پارامترهای منابع! رقابتی کنترل کنید. انجام این کار یک اشتباه است.! بلکه باید نااطمینانیها را کشف کنید و از آن بهره ببرید.
اگر بتوانید آنچه در بازارها غیرقابلپیشبینی و برای رقبای! شما ناشناخته است را بشناسید و آن را در جلسات استراتژیک !رشد وارد کنید؛ آنگاه در مقابل رقبایی !که هنوز ریسک و نااطمینانی را بهعنوان تهدید میبینند !موفق خواهید شد. نکته آخر آنکه رهبران خلاق از ریسک !کردن نمیهراسند؛ آنها ریسک را به یک استراتژی پولساز تبدیل میکنند.
چگونه ریسک ها را پولساز کنیم؟ چگونه ریسک ها را پولساز کنیم؟ چگونه ریسک ها را پولساز کنیم؟ چگونه ریسک ها را پولساز کنیم؟ چگونه ریسک ها را پولساز کنیم؟
